华为人力资源管理的十大核心奥秘 | 任正非：华为的成功很大程度是人力资源的成功

1988年，任正非等人走投无路，凑齐2万元创业，误打误撞，开启了从民宅中的一段传奇。30余年间，除去2002年受全球互联网泡沫破灭和港湾网络的影响，营收略有回落，华为长期保持高速成长，2018年，营收冲破1000亿美元，2019年，面临美国的强力打压，逆势增长19.1%，高达8588亿人民币，2020、2021年虽然有所下调，但10000亿已近在咫尺。

华为为何这么成功？任正非说“华为的成功，从很大程度上讲就是人力资源的成功”。《华为基本法》也立场坚定的提出“我们重申，人力资本增值的目标，优先于财务资本增值的目标”。但是任正非还说过“人才并非华为的核心竞争力，管理人才的能力才是企业的核心竞争力”，今天，我们来探究一下华为人力资源管理的核心奥秘。

01

承认和重视人力资本的价值

与知识分子共创共享

任正非于知识分子家庭出身，在成立华为时，就强调人才的储备和培养，1996年，华为开启掠夺式人才招聘策略，成为国内最早大量雇佣知识分子的企业。

任正非认为“资源是会枯竭的，只有文化才会生生不息，一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可依赖的自然资源，只有在人的头脑中开采出大油田、大森林、大煤矿。”

认可和注重人力资本的价值，华为不仅仅是这样讲的，同样也这样做的。前华为副总裁刘平回顾，在1993年刚加入华为，工资就是1500，因为表现优异，第二个月涨到2600，一年后工资涨到6000元。而在此之前，上海交大工作八年的工资仅为500元。

钱给到位了，工资最高的时候，成本最低，不是人才也成了人才。认可知本，重视人才，愿意花钱，是华为人力资源管理的底层逻辑和致胜法宝。为了实践“增值人力资本的目标，优先于增值财务资本的目标” ，华为推行了内部员工持股计划，使人力资本参与企业利润分享，获得持续的发展红利。

华为首次提出内部融资、员工持股的概念是在1990年，当时每股价格为1元，拿税后利润的15%作为股权分红。当时由工资、奖金和股票分红组成华为员工的薪酬，大概比例为1：1：1，股票派发是依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素，一般用年度奖金为员工购买。当时经常出现新员工年度奖金不够派发股票，公司就帮助员工获得银行贷款购买股权，员工笑言“干得越好，欠公司钱越多”。

内部股权融资，既缓解了华为高成长过程中的资金吃紧问题，又巩固了员工的认同感，拿未来的预期招揽和集聚了高素质人才队伍。

1997年，华为推出持股分红机制，实现股权改造，离开华为的员工，企业要回收股权，收回的股份华为再分配给新人，实行“坐车人”和“拉车人”的股权置换，平衡财务资本和人力资本的价值。

2001年，在第一个发展历史上的冬天，华为推行“虚拟受限股”的期权改革，员工被公司授予一种虚拟的股票，员工可以获得一定数量的分红权和股价升值权，但所有权和表决权是没有的，转让和出售都不行，离开企业时失效，真正践行了“共创才能共享”的理念。

2008年，新一轮股权激励措施“饱和配股”被华为启动，每股4.04元，年利率逾6%，波及到所有在华为工作时间一年以上的员工。

2011年，股权激励从真实股权转为虚拟股权，华为正式实行股票期权计划，后来又采用基于现金的利润分享制“，每年股东只能获取利润的25%，75%由当年创造价值的人通过奖金获得”。

截止2019年，华为任正非个人占股仅1.04%，而通过工会参与员工持股计划人数为104572人。认可和注重人力资本，给知识分子饱和配股，共享共创，华为的成功，是十九万华为人的成功，不仅是任正非的成功。（参阅：华为员工激励体系详解）

02

决策体制创新

让高管始终充满使命感和危机感

任正非讲“我们像飞驰在草原上的双翼神马，我们前进的步伐没有什么能阻挡，只有我们内部的懈怠与腐败，堡垒大都从内部被攻破”。

2004年，在咨询公司的建议下，华为推行了轮值COO制，COO由七位常务副总轮流担任，每半年为一次轮值，负责推动决策议题并主持经营决策会议。轮值COO制，让任正非变成“头脑越来越发达，四肢越来越萎缩”的领袖，几乎远离经营，甚至远离管理，从而摆脱事务层面，能够更加清醒的判断华为未来的战略方向。（参阅：华为轮值制：只因任正非不愿意担任EMT主席）

2012年，华为的轮值CEO制度开始推行，7个常务董事组成EMT（(Executive Management Team)）管理团队，主责日常经营管理，7个人中3位是轮值主席，每人半年轮值一次（人力资源委员会、业务决策委员会、财经委员会）。（参阅：华为的轮值CEO与春秋战国）

轮值CEO制推进了决策体系的动态均衡，当上任轮值主席是激进型，整个公司战车隆隆，半年后稳健性轮值主席主持，可以稍微换下风格，而过于稳健有可能影响发展，再后来的轮值主席可以继续微调。轮值CEO模仿了美国的“政党轮替制”和英国的“虚君共和制”，从体制上约束了山头做大，凝聚了群体智慧，是实现了组织决策体制的“适度民主+适度集权”。

2018年，华为开始推行轮值董事长，董事会确定副董事长郭平、徐直军、胡厚崑担任公司轮值董事长,继续华为的集体领导制，六个月是轮值董事长轮值期，未来五年依次循环当值。

千军易得一将难求，企业从优秀走向卓越的不竭动力源泉是基于企业家团队的使命追求与事业激情。轮值制度，锤炼了核心高管的领袖能力，充分体现了危机意识，还为提前培养了未来的接班人。

2005年，为了防范腐败，华为煞费苦心，任正非犀利地发现华为最大风险来源于公司内部，干部必须确保自律廉洁， 2007年《EMT团队宣言》要求，在此后的两年内从EMT团队成员到所有中高层，要求申报与清理与供应商的关联关系，按制度化宣言方式，对照检查、自查自纠，并接受全体员工的监督。（参阅：华为举行2019年干部工作作风自律宣誓）

从2008年开始每年举办一次宣誓大会，此种形式固化到现在，十年有余了。

03

高效协同的组织平台

打大仗，打硬仗，打胜仗

华为有四个阶段的组织历程，分别为简单结构、直线职能制、矩阵式、平台型。1995年，为了解决管理混乱、成本浪费、问题频出、四处救火的组织现状，华为实行矩阵式管理。

《华为基本法》指出“公司的基本组织结构是一种二维结构，遵循战略性事业部划分的事业部和地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营，事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任”。

矩阵式管理模式下，华为设立销售中心在全球各区域，以产品线建立行销系统，以区域建立营销系统，配合细分的行业客户，创建的销售组织模式是产品+客户+区域的多维矩阵式，矩阵式能够是权力下沉，决策前移，资源前置，让华为打赢“班长的战争”。矩阵式运作协同作战除外，华为还持续强化平台赋能职能。

2010年，华为从单核向多核架构转变，分别是运营商BG、企业BG、终端BG和其他BG，2011年，在组织层面拆分了研究和开发职能，成立2012实验室，各BG下面有产品线，例如运营商BG下有无线产品线、固网产品线等。同时还有几个支撑平台，服务、供应链、华为机器、华为内服，平台叫服务BG或Sub BG，支撑三个业务BG。

华为800亿到1000亿美元的规模本以为可以适应这次改革，结果不到一年，就开始暴露问题了。各BG都在讲故事，要投资，要资源，扩张欲望很强，但是各业务BG之间，不能共享开发资源，严重重复造轮子，造成极大分散公司资源。

更为严峻的是，削弱了市场主维度，各BG都希望直接进入市场，造成区域内打架，持续内耗。2014年，华为进行市场体系定位区域为主的组织变革，对所有区域内销售组织管理工作负责，包括客户和产品两个维度。运营商和企业BG研发组织重新回归产品和解决方案体系，BG专门负责市场经营的组织，只有marketing职能。

至此，华为研究大平台、开发大平台、市场大平台、销售大平台、职能大平台，返回源于功能的大平台策略，构造了典型的平台+集成经营体+前端铁三角的平台型组织模式。组织平台得到高效协同，华为“前端铁三角-中端重装旅-后端大平台”的市场运作模式就能迅速的寻找市场机会，挖掘客户需求。

04

以客户为中心

把组织建在流程上

在2009年华为销服体系奋斗颁奖大会上，任正非提出“谁来呼唤炮火，让听得见炮声的人来决策”，“为了目标而打破功能壁垒就是铁三角的核心，构建以项目为中心的团队运作模式”。

2014年5月15日，时任华为轮值CEO郭平的一篇讲话《以项目为中心，促进公司长期有效增长》被刊登在第276期《华为人》头版头条，郭平把眼镜蛇比作华为未来的管理体系，头部灵活转动，一旦觉察目标，可以前后左右或垂直发起攻击，整个身体十分敏捷的行动。环环相扣的骨骼系统，转动灵活，保证在发起进攻时提供头部强大的支撑。

华为前端的项目经营团队就是眼镜蛇的头部，灵活运转的骨骼系统就是为了支持寻找机会，是管理支撑系统，也是华为未来管理体系的基础框架。依照这个理念，华为构建了一级流程有16条，从L1流程分解至L6流程，子流程成千上万条，让华为形成了一个不依赖于个人的自我运行系统。

1998年，华为在IBM帮助下开始了IPD流程优化，沿用4R和RACI分析工具，梳理与构建了一条条的流程，在一级组织架构之下，二级组织匹配L1-L2流程，三级以下组织匹配L3-L4流程，遵循主干流程确定组织结构，依照流程来分配权力、资源和责任，当组织与流程不匹配时，调整组织以适应流程。

岗位和职责则针对匹配L5-L6流程，依据流程对岗位进行授权，建立《流程角色权力表》、《角色岗位匹配表》、《岗位人员匹配表》，这种基于流程梳理和优化组织的方式，华为称为流程化组织。

流程化组织，是拉通端对端流程，破解内部职能壁垒，直面客户需求，组织运行从“几”字形升级为“一”字形运行。组织遵循端对端的流程，分配权力、资源以及责任。在华为，任何组织和岗位要创造价值，只有在流程中才是为顾客创造价值，才能获得回报和成长机会。

华为升级为流程化组织后，平台赋能效果突显，依靠流程使矩阵式运行更为高效，让以管控定位机关、职能部门的变成了服务型，随时专业化服务一线和业务部门的需求。而一线业务部门瞄准客户，呼唤炮火，带动后方组织，举华为之力，提供客户服务和价值，防止“前方吃紧，后方紧吃”。

端对端的流程化组织推崇流程权威，而不是领导权威，权力分中有集。独立运行各业务流程，以客户服务为基础，实行系统化、集成化的能力管理系统。而连续无断点的流程，让所有人关注整体目标和客户需求的实现，从而跳出部门墙。（参阅：华为流程化组织建设）

学华为的以客户为中心，学得就是以客户需求视角建设和优化流程，流程驱动，IT支撑，组织适配，业务信息及部门角色权利透明，端对端服务端对端管理，客户从需求提出到需求满足的一站式快速服务，就是以客户为中心。

05

干部管理让干部

能征善战、敢想敢拼

“确定政治路线之后，决定因素就是干部”，从优秀走向卓越的企业，干部缺乏使命感，激情衰竭，不愿持续奋斗是最大的危机；干部责任感缺失，怯担责，不履责，不作为，官僚主义，远离市场与客户是最大的威胁；干部不学习，职业能力之后，领导立足，难以自我超越是最大的挑战。

在华为，干部不仅是业务能手和人际大师，而且是效能专家、文化鼓手、人才导师和组织粘合剂。任正非先后对干部的使用问题有大量的论述，归纳总结，大致如下：

• 不能培养接班人的干部不能被提拔，都必须努力培养超越自己的接班人。干部不是培养出来的是打出来，选拔干部是为了攻山头，不是为了好看。那种只会进行原则管理，从不贴近事件的人，只说不做，只会做表面文章的人，不能得到提拔和重用。

• 对中高级主管推行轮值政策。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。猛将必来源于卒伍，宰相必源自州郡，没有实践经验的干部华为将把他们调整到科级以下去。

• 只有强烈的进取精神与敬业精神，有干劲的人才能进入高层，要调整没有敬业精神的高级干部职位。任何一个干部，不管是与自己意见一致的人或者与自己意见不一致的人都必须团结，做不到就谈不上接班人，成为高级干部就永远不会；用人所长，不求全责备，做领袖的人不能有洁癖。坚持从成功队伍中选拔干部，从有成功实践经验的人中选拔干部。

华为还推崇干部使用和选拔的“三鼓励，三优先，三权分立”的“三三三”原则。

三鼓励：鼓励机关干部到一线，特别是海外艰苦地区一线工作，向一线倾斜奖励，大幅度向海外艰苦地区倾斜奖励；鼓励专家性人才进入业务专家和技术职业发展通道；鼓励干部向职业化、国际化转变。

三优先：优先从成功团队和成功实践中选拔干部；优先从一线，主攻战场和艰苦地区选拔干部；优先在决定长远发展公司的关键事件中选拔干部。

三权分立：日常直接管辖的组织的AT来行使建议权与建议否决权；华为大学和建议权组织的上级部门行使评议权和审核权；党委行使否决权和弹劾权。

选拔、任用和管理做好还不够，为了让干部能上能下，华为还推行“任期制”和“末位淘汰制”。在华为，终身制的干部是没有的，任期届满，要通过自己的述职报告和下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议，不合格者，不能再任，高级干部也不例外。同时，坚持不懈的推行末位淘汰，不合格干部在每个层级淘汰率达到5%-10%。

华为的干部管理体系，以业务战略为引擎，以干部标准为准绳，基于AT运作，基于后备干部总队，利用资源池管理、任用管理和在岗管理等三个环节，达到干部的选拔、任用、评价、发展和监察，提供业务持续发展所需的合格干部。干部也会松懈，干部管理机制，可以驱动干部持续拼搏，坚持奋斗，能征善战，敢想敢拼。

06

获取分享制

真正区分拉车人和坐车人

在华为，不讲“分奖金”，只讲“赚工资”，每个部门每个员工都清楚自己完成哪些目标可以获得奖金，自己多拿奖金要做什么事情，华为把这种机制被称作获取分享制。

传统的企业薪酬分配理念中，员工劳动所得由成本或费用构成，股东分配资本所得。劳动投入主要通过对标行业标准来确定薪酬回报的标准和结构，资本投入主要通过税后利润分享来获得收益。

在华为，公司价值分配的基础是劳动和资本的合伙制，分配方式中资本投入所得（指虚拟受限股收入）与劳动所得（包括TUP/工资/奖金/福利等收入）的比例为1:3，让坐车的人永远比拉车的人拿得少，那么华为发展的车就会越跑越快，就有了“永动机”，华为有了这样的分配机制，优秀人员都看到，愿意进来，愿意奋斗。

在获取分享理念下，华为多BG采取分灶吃饭和战略投入结合的模式发放薪酬包。